Entrevista en Canarias 7 a Francisco López, CEO de Lopesan y miembro del Círculo de Empresarios
El consejero delegado de Lopesan Hotel Group se muestra convencido de la capacidad de crecimiento de la cadena pese a la incertidumbre que genera el ‘brexit’ o la desaceleración económica de Alemania. Insiste en que de persistir «el bloqueo administrativo» a los proyectos turísticos en Gran Canaria, «la compañía seguirá invirtiendo fuera del archipiélago».
—El Premio Nacional Joven Empresario que recibió recientemente el papel fundamental que ha desempeñado en el cambio del modelo de negocio de los hoteles de Lopesan. ¿En qué se nota esa transformación?
—Sin duda, el Grupo Lopesan es una empresa que se ha renovado a conciencia para adaptarse a las nuevas tendencias impuestas por el mercado, pero sin descuidar los estándares de calidad que caracterizan a la compañía y que nos diferencian del resto de competidores. En cuanto al modelo de negocio, hemos pasado de ser una empresa patrimonialista a crear Lopesan Hotel Management, encargada de gestionar los hoteles y las diferentes ramificaciones de la compañía. La transformación ha coincidido además con el cierre de un trienio récord en la historia de Lopesan, en el que ha desempeñado un papel fundamental la internacionalización del Grupo con la apertura, en República Dominicana, del Lopesan Costa Bávaro Resort, Spa & Casino.
—¿Qué significa para usted innovar en un sector tan competitivo en Canarias como el turismo, y cómo se está trasladando esa obligación de reinventarse a los hoteles del Grupo Lopesan?
—Desde sus orígenes, el Grupo Lopesan ha sentido la inquietud de innovar y ofrecer un producto original. En este sentido, estamos convencidos de ser creadores de experiencias, más que una compañía que construye hoteles. En Gran Canaria, con hoteles como Lopesan Costa Meloneras, Lopesan Villa del Conde y Lopesan Baobab, y ahora en República Dominicana, con Lopesan Costa Bávaro, hemos apostado por generar experiencias alrededor del resort, con el concepto de El Boulevard, y convertir cada hotel en un micro destino en sí mismo. Entre los aspectos más novedosos que hemos añadido a nuestro portfolio, apuntaría la reciente creación de cuatro nuevas marcas: Abora by Lopesan y Corallium by Lopesan, que están completamente implementadas; y The Lopesan Collection Hotel y Kumara, que próximamente serán presentadas en Gran Canaria, aunque tiene una clara vocación internacional.
—¿De qué forma está ayudando la incorporación de nuevas tecnologías a avanzar en los cambios que exigen los turistas actuales?
—La digitalización de los diferentes canales comerciales de la compañía es otro de los puntos destacados de la transformación vivida por Lopesan Hotel Group en los últimos cuatro años. La modernización de las diferentes formas de interacción con los clientes y el aprovechamiento de las nuevas herramientas, que ofrece la tecnología, son algunos de los proyectos en los que la empresa está dedicando más recursos para mantenerse a la vanguardia del sector turístico.
—¿Y el capital humano, qué papel está jugando en este contexto de digitalización?
—El factor humano marca la diferencia. A pesar de que vivimos en una sociedad hiperconectada, en la que cada vez somos más autónomos y demandamos poder informarnos, comparar y comprar a un golpe de click, el trato personalizado sigue siendo esencial. Uno de los aspectos que más valoran nuestros clientes es la calidad del servicio que reciben en el hotel, por lo que es fundamental mantener y reforzar este tipo de interacciones, en las que una sonrisa y una palabra amable son el mejor recuerdo que se llevan los turistas cuando vuelven a casa.
—¿Qué balance hace de los seis primeros meses de funcionamiento del hotel en Punta Cana
—En República Dominica estamos compitiendo con las principales cadenas hoteleras del mundo, que conocen el mercado y llevan operando en Punta Cana durante muchos años. Sin embargo, Lopesan Costa Bávaro ha conseguido consolidarse, en muy poco tiempo, como uno de los mejores resorts del Caribe. La apertura del hotel, el pasado mes de mayo, coincidió con una crisis reputacional del destino que afectó directamente al comportamiento del mercado norteamericano y canadiense. Por suerte, la situación ha ido regulándose poco a poco y los indicadores van volviendo a la normalidad, por lo que somos optimistas de cara a la próxima campaña de verano. Lopesan Costa Bávaro está emplazado en la mejor playa de Punta Cana y esa es una de sus principales fortalezas. La espectacular arquitectura del resort, el atractivo diseño de sus jardines y piscinas, junto con la oferta comercial, de ocio y restauración que los clientes encuentran en The Boulevard, son otros elementos diferenciadores que esperamos puedan garantizar el éxito de nuestra inversión en el Caribe.
—¿Qué parámetros o criterios está aplicando usted para la expansión de la cadena?
—Somos una compañía con una clara vocación de crear, urbanizar y desarrollar económicamente lugares concretos, en destinos privilegiados, que reúnan una serie de requisitos bien definidos, como puede ser Gran Canaria o Punta Cana. El clima es un factor decisivo, aunque no el único. El entorno natural, además de la riqueza gastronómica y cultural de la zona, son factores importantes a tener en cuenta, aunque si tengo que destacar un elemento esencial, ese sería la conectividad aérea. Si hay aviones que traigan turistas, hay mucho terreno ganado.
—¿Y en base a estos criterios, en qué destinos van a poner el foco para crecer y en qué plazos temporales? Se habla de Estados Unidos...
—El mercado norteamericano es muy atractivo, pero también es un escenario complejo, con sus propias reglas, por lo que hay que tener en cuenta infinidad de factores antes de iniciar cualquier plan de negocios. En estos momentos, tenemos varios proyectos en mente que esperamos poder hacerlos público próximamente, aunque por ahora debemos ser cautos y esperar a que estemos cerca de que se conviertan en realidad.
—¿Hace unos meses denunció el bloqueo administrativo de proyectos en Gran Canaria que supondrían una inversión millonaria. ¿Se ha avanzado con los cambios de gobiernos municipales y autonómicos?
—Las trabas administrativas y la maraña burocrática en las que nos hemos visto envuelto durante la última década han provocado que Lopesan no haya recibido las pertinentes licencias para construir ningún nuevo hotel, desde 2009, en zonas perfectamente calificadas para ello. Por suerte, el mundo es muy grande y hay muchos sitios deseosos de recibir inversión, pero es triste que queramos seguir apostando por Gran Canaria, porque no hay otro destino igual en el mundo, y no nos dejen continuar colaborando en el desarrollo de nuestra isla. El escenario político ha cambiado recientemente, tanto a nivel regional como en San Bartolomé de Tirajana, por lo que confiamos que pronto recibamos luz verde para continuar aportando valor, empleo y riqueza al sur de Gran Canaria, pero si la situación no mejora en Canarias, seguiremos invirtiendo fuera del archipiélago y no detendremos el proceso de expansión de la compañía.
—¿La estrategia empresarial de la empresa pasa por aumentar los activos en propiedad, o desprenderse de establecimientos y mantener su gestión, como por ejemplo sucedió en 2017 con tres hoteles de IFA que vendieron a HI Partners?
—La estrategia de la compañía pasa por duplicar sus camas de aquí a cinco años, en dos formatos, la construcción propia y la gestión de camas. Parte de la hoja de ruta de inversión del Grupo pasa por perder camas de nivel medio y medio-bajo, 3 y 4 estrellas bajo, y ganar presencia en 5 estrellas y 5 estrellas plus.
—¿Qué ha aprendido con la quiebra de Thomas Cook? ¿Ha propiciado algún cambio en la estrategia de comercialización de Lopesan?
—Por supuesto, la quiebra de Thomas Cook supuso un enorme mazazo. Para que se haga una idea, el Grupo Lopesan suponía la segunda cuenta más importante del turoperador, en cuanto a volumen de facturación. Ahora llega el momento de reponernos de este duro golpe, por lo que debemos continuar ofreciendo un destino competitivo, bien construido, con hoteles atractivos, en el que se siga trabajando en la promoción y se trate de incrementar la excelente conectividad aérea que actualmente mantiene unida a Gran Canaria con Europa. Mientras se den estas circunstancias, confiamos en que habrá una alternativa de distribución que asumirá el vacío dejado por Thomas Cook.
—¿Con qué resultados de facturación va a cerrar Lopesan el año 2019? ¿Qué variación supone respecto a 2018?
—El resultado de negocio de 2019 ha sido en línea al año anterior, dada la diversificación de la cartera en Alemania y República Dominicana. En España, hemos sufrido, al igual que el resto de nuestros competidores una situación de demanda más compleja, pero gracias a la diversificación de nuestro producto hemos conseguido tener un resultado en línea.
—¿Cuáles han sido las claves para obtener estos resultados en un contexto general de caída de las pernoctaciones en Canarias?
—Entre las líneas de acción desarrolladas por Lopesan Hotel Group para lograr los resultados obtenidos, destacaría la apuesta por la reforma de nuestro producto, de todo nuestro portfolio. Además, hemos desarrollado una importante inversión en branding y campañas publicitarias tanto de destino como de producto, empleadas como palanca para la generación de demanda y la más importante de todas: la construcción y el mantenimiento de cartera en mercados internacionales, que nos ha permitido diversificar riesgos.
—¿Le preocupan las consecuencias del brexit sobre el turismo británico?
—El brexit marcará esta edición de Fitur, por lo que tenemos previsto reunirnos en Madrid con todos los agentes británicos para despejar dudas. También trataremos de minimizar en esta feria los efectos de la quiebra de Thomas Cook, así como la reducción de la conectividad aérea entre Gran Bretaña y Gran Canaria.
